جزوه سازمان استراتژی محور نورتن و کاپلان

بخشی از متن فایل
منظرهای عملکرد در روش ارزیابی متوازن
در مدل عمومی کاپلان و نورتن برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار منظر مالی ، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری
رشد پیشنهاد شده است .علاوه بر ۴ منظری که نورتون و کاپلان ارائه کردند، برخی سازمان ها به فناوری، نیروی انسانی،
مسائل محیطی و ذینفعان دیگر مانند تامین کنندگان مواد اولیه نیز در ارزیابی عملکرد خود بها می دهند و تحقق استراتژی
خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار
می دهند در واقع تعداد این منظرها می تواند با توجه به مضامین و حوز ههای توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی
متفاوت باشد.
منظر مشتری
سازمان ها برای ایجاد ارزش برای مشتریان خود م یتوانند سه مضمون برتری عملیاتی، رهبری محصول و یا صمیمیت با
مشتری را انتخاب کنند .رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار و جذب و نگهداری مشتری نیز معیارهای سنجشی
هستند که توسط سازمان ها در این منظر مورد استفاده قرار می گیرند.
منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
تشخیص فرآیندهایی که برتری یافتن در آنها به ارزش آفرینی برای مشتریان و سهامداران می انجامد، بسیار مهم است زیرا
ایجاد ارزش برای مشتریان مستلزم انجام فرآیندهای درونی کسب و کار به صورتی کارامد و اثربخش است. توسعه محصولات
و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیندها
هستند.
منظر یادگیری و رشد
پس از تعیین اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی، شکاف موجود بین مهار تها و قابلیت
های مورد نیاز کارکنان و سطح فصلی این مهارتها و قابلیت ها آشکار می شود .همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد
نیاز و سطح فعلی سسیتم های اطلاعاتی سازمان به این ترتیب مشخص خواهد شد .اهداف منظر یادگیری و رشد باید در
منظر مالی
نتایج اقدامات سازمان در سه منظر دیگر باید به صورتی ملموس در گزارشات مالی رویت شوند .سودآوری، بازده سرمایه به
کار گرفته شده ROCE و ارزش افزوده اقتصادیEVA نمونه هایی از سنجه های این منظر هستند.
موانع پیاده سازی استراتژی
مدیران و رهبران سازمان ها باید استراتژی مناسب برای بقاء و موفقیت سازمان را اتخاذ کنند و بتوانند آنرا پیاده کنند در
امریکا ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی است
چهار محدودیت یا مانع دلیل ناکامی سازمان ها در اجرای استراتژی هایشان هستند .
۱ – مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی از آنجا که کارکنان یک سازمان بزرگترین عامل ارزش آفرینی آن هستند باید
استراتژی سازمان را به درستی درک کند تا بتوانند به تحقق آن کمک کنند.
– ۲ مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی اگر همه کارکنان، منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو
تحقق استراتژی سازمان بیابند، همسویی بیشتری با استراتژی سازمان خواهند داشت .طراحی و اجرای نظام های جبران
خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی می تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد همسویی با استراتژی باشد.
۳ -مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
بسیاری از مدیران ارشد سازمان ها در عمل وقت و زمان کمی صرف استراتژی می کنند .در صورتی که پیاده سازی موفق
استراتژی مستلزم تعهد عملی این افراد به اجرای استراتژی و صرف زمان کافی برای آن است.
۴ – مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم
برای حصول اطمینان از اجرائی شدن استراتژی های سازمان، فرآیند بودجه بندی و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک باید به
هم متصل باشند .در صورتی که در بسیاری از سازمان ها این اتصال وجود ندارد.